Bedrijfsopvolging familiebedrijf

bedrijfsoverdracht familiebedrijfDe bedrijfsopvolging van een familiebedrijf aan een volgende generatie is een grote uitdaging. Een dergelijke bedrijfsovername is vooral complex door –veelal onuitgesproken- verwachtingen tussen de overdrager en de overnemer van het familiebedrijf. Vooral de niet rationele (emotionele) aspecten geven problemen bij de bedrijfsopvolging binnen de familie. Niet zakelijk handelen en denken ligt hierbij aan de basis.

Bedrijfsoverdracht aan een Management Buy In koper of strategische koper is voor de DGA al lastig genoeg. Hij moet zijn onderneming loslaten. En vooral –gevoelsmatig- tegen beter weten in. Maar met een MBI kandidaat of een strategische koper heeft hij beduidend minder emotionele binding.

Bij de bedrijfsopvolging familiebedrijf liggen zaken beduidend lastiger. Juist door de emotionele binding met het familiebedrijf en tussen koper en verkoper onderling.

Psychologisch eigendom familiebedrijf

Bij bedrijfsopvolging familiebedrijf spelen zowel het formele eigendom als het psychologisch eigendom. Dat psychologisch eigendom ontstaat uit de emotionele binding met het bedrijf. En in de praktijk van bedrijfsopvolging blijkt juist dat de emotie een sterkere drijfveer vormt voor het denken en handelen van betrokkenen. Een van de sentimenten die een bedrijfsopvolging in de weg kan staan is de overtuiging bij de verkoper dat “niemand leidt het bedrijf beter dan ik” en “ik ben de enige aangewezene om de onderneming over de komende hobbels heen te helpen”.

Betrokkenheid van de verkoper bij de onderneming na de bedrijfsopvolging is sowieso een lastig punt. In een ‘normale’ situatie zal een overdrager nog enige tijd betrokken blijven. Dat is prima mits de onderlinge verhoudingen daarbij transparant en zakelijk zuiver zijn.

Bij de bedrijfsopvolging van het familiebedrijf is er ook een (complicerende) familiaire betrekking. Koper en verkoper blijven elkaar tegenkomen tot –bij wijze van spreken- de dood, of dat de cognitieve capaciteiten daartoe geen ruimte meer bieden. Daarbij komt dat de koper en verkoper natuurlijk ook een andere historische relatie met elkaar hebben. Een geschiedenis met een verleden.

Ook is in een ‘normale’ situatie de financiële betrokkenheid veelal beperkt. Bij de bedrijfsopvolging binnen een familiebedrijf heeft de overdrager (vorige generatie) veelal ook een grotere financiële en formele betrokkenheid. Dat maakt het loslaten vaak extra lastig.

Valkuilen bedrijfsopvolging familiebedrijf

Een van de valkuilen is dat de zakelijke verhoudingen met de vorige eigenaar onduidelijk zijn. De banden worden niet abrupt doorgesneden. Daardoor ontstaat een (tijdelijke) situatie waarin de formele macht weliswaar is overgedragen. Maar informeel gezien nog niet. De oude DGA zit vooral nog te veel in zijn oude rol. Vaak zijn er kleine symbolen die dat ondersteunen, zoals het behouden van de eigen directiekamer met het eigen kantoor en de eigen secretaresse. Dat maakt het loslaten van de informele macht niet makkelijker.

Een andere valkuil bij bedrijfsopvolging is het onvoldoende vertrouwen in de volgende directie. Vaak zijn, rationeel gezien, innovatie noodzakelijk. Het gaat om nieuwe producten en nieuwe markten. De vorige generatie had vaak ander prioriteiten, bijvoorbeeld: omzetmaximalisering. Nieuwe generaties sturen wellicht meer op naar de doelmatigheid en efficiency. Dit leidt dan vaak binnen de familie tot groeiende onmin over de nieuwe strategie en aanpak.

Ook vaak is sprake van een sterke verschillende visie op leiderschap en management. Veel voorkomend fenomeen is dat opvolgende generatie een modernere visie op leidinggeven en organisatieontwikkeling heeft. Bijvoorbeeld een meer participatieve vorm van leiderschap. Een al te zeer betrokken oud-DGA kan dergelijke ontwikkelingen in de weg staan.

Uit onderzoeken blijkt dat, indien de nieuwe generatie de nieuwe inzichten weet te implementeren, dat in de meeste gevallen leidt tot een betere financiële prestaties (lees: bedrijfswinst).

Voorkom narigheid bij bedrijfsopvolging familiebedrijf

Goed plannen van de bedrijfsopvolging familiebedrijf is essentieel. In veel gevallen wordt over overdracht van het familiebedrijf pas onderwerp van gesprek zo om en nabij de pensioenleeftijd van de overdrager. Het waarom en hoe zou eigenlijk al jaren eerder zijn besproken en afgesproken.

Goed uitdiepen van de intrinsieke motivatie van de beoogde bedrijfsopvolgers binnen het familiebedrijf. Vaak worden belangrijke drijfveren onvoldoende inzichtelijk gemaakt. Bijvoorbeeld: is er buitende onderneming geen werk voor de volgende generatie? Wordt de onderneming door de volgende generatie voortgezet omdat dat van hen verwacht wordt (en zij dat ook niet kunnen weigeren)? Wordt de onderneming door de volgende generatie voortgezet om dat nu eenmaal de beste keuze is? In hoeverre is de overname door de volgende generatie ook vooral (door deze volgende generatie) gezien als een goede zaak. Het is beter om buiten de familie te gaan zoeken naar een bedrijfsopvolger indien de interne motivatie niet ijzersterk is.

Een goede toetsing van de kwaliteiten van de beoogde opvolgers. De capaciteit van de volgende generatie zijn per definitie niet onomstreden. Een assessment is essentieel om dit vast te stellen. Bij twijfel zou de bedrijfsopvolging buiten de familiekring onderzocht moeten worden.

Laat de volgende generatie tijdig buiten de onderneming kennis en ervaring opdoen. Daarmee gesterkt is men weerbaarder in de nieuwe rol als DGA.

Goed is ook om als overdrager een time out te plannen. Laat de opvolgende generatie de organisatie zelfstandig leiden en voortzetten. En kom dan als DGA eventueel terug als de onderneming bestendig in handen van de volgende generatie is overgegaan.

Plan voor de oud DGA nieuwe activiteiten of een project buiten de onderneming om. Voorkom zwarte gat na de bedrijfsopvolging. Bij voorkeur een bezigheid die een substantiële aanslag op de tijd en capaciteiten van de overdrager doet.

Zorg voor heldere en zakelijke afspraken. Niet alleen over de operationele en financiële betrokkenheid van de overdrager. Maar ook over zaken als werkzaamheden en de salariëring. Vaak geniet de oud DGA nog enige tijd een salaris die onvoldoende in verhouding staat tot die van de volgende generatie. Of ten opzichte van het overige management. Die scheve verhoudingen gaan wringen.

Creëer als oud DGA voldoende bewegingsruimte voor de volgende generatie. Geef vooral ruimte voor de strategische vernieuwing: de eventuele nieuwe ondernemingsvisie en focus op nieuwe markten en producten. Respecteer ook de innovatie van de processen (bijvoorbeeld: automatisering van de bedrijfsprocessen en het gebruik van IT). De andere focus leidt vaak tot een verbetering van het op financiële rendement. Soms vormt de oude DGA een belemmering voor noodzakelijke vernieuwingen.

Kortom. Samenwerken gedurende een (planmatig gekozen) bedrijfsopvolging familiebedrijf is een goede basis. Maar wel met heldere en zakelijke afspraken. Creëer ruimte voor veranderingen in leiderschap en management. In vrijwel alle gevallen bij bedrijfsoverdracht zullen de managementstijlen verschillen. Dat zal wellicht ook onderling kunnen botsen. Maar ook de organisatie moet daaraan wennen. Zo voorkomt u de dreiging van twee kapiteins op één schip met twee verschillende koersen. Zo keert de wal op een goede manier uw schip.


©BBO&F